Hace unas semanas asistí a una mesa redonda sobre el significado de CRECER en el mundo empresarial.
La conversación transcurría cordialmente hasta que uno de los participantes, con una larga trayectoria profesional, hizo referencia a la cultura del esfuerzo de las generaciones anteriores.
La persona más joven reaccionó inmediatamente. Defendió que su generación se había preparado mucho y tenía derecho a exigir.
En segundos, dos profesionales que hasta entonces conversaban tranquilamente parecían hablar idiomas diferentes y se metieron en un debate un poco intenso.
El moderador tuvo que intervenir para reconducir la mesa.
Desde mi posición de espectadora pensé: si una simple reflexión provoca semejante desencuentro, ¿qué sucede cuando esas personas tienen que trabajar juntas todos los días?
Y volví a reflexionar sobre uno de los grandes desafíos de las empresas: integrar personas con diferentes maneras de entender el esfuerzo, la autoridad, el compromiso o la conciliación.
Pero también me hice otra pregunta:
¿Es realmente un problema generacional o seguimos intentando dirigir las empresas con criterios de otro tiempo?
Mi propia trayectoria profesional me ha permitido contemplar esta cuestión desde perspectivas muy distintas.
Cuando era joven trabajaba con personas que me doblaban la edad. Hoy trabajo con personas a las que prácticamente se la doblo yo.
He vivido la transición de una gestión fundamentalmente analógica a la digitalización y, ahora, la irrupción de la inteligencia artificial.
He trabajado en entornos relativamente estables y en otros marcados por la incertidumbre y cambios difíciles de anticipar.
Y en todos ellos he tenido que dirigir personas, tomar decisiones y conseguir resultados.
Esa experiencia me ha enseñado algo: no podemos pretender que las empresas funcionen mañana exactamente como funcionaban ayer.
Pero tampoco podemos desechar lo anterior simplemente porque sea antiguo.
La experiencia aporta criterio, pero también puede generar inercias. Las nuevas generaciones aportan perspectivas diferentes, pero eso no las exime de asumir responsabilidades.
La cuestión no es quién tiene razón.
Es cómo aprovechar lo mejor de cada uno para que la empresa funcione.
Y eso requiere algo más que buena voluntad.
Requiere revisar cómo organizamos el trabajo, cómo ejercemos la autoridad, cómo distribuimos responsabilidades y cómo aprovechamos el conocimiento.
Quizá lo que está quedando obsoleto no sean las personas, sino determinadas formas de organizar y dirigir.
Esta convicción está detrás del modelo organizativo que propongo para las pymes alimentarias: una manera diferente de liderar y de dirigir más y mejor adaptada a los desafíos actuales.
No se trata de adaptar la empresa a cada generación, sino de construir una organización capaz de evolucionar con ellas.
A quienes dirigís empresas, ¿percibís que integrar distintas generaciones es hoy un desafío real o es una cuestión que nunca os habíais planteado
Si esta reflexión conecta con lo que sucede en vuestra empresa, estaré encantada de intercambiar puntos de vista. A veces, cuestionar una forma de organización que siempre hemos dado por válida es el primer paso para descubrir otra mejor.
