La semana de la verdad en una pyme alimentaria
Esta historia ocurre el día anterior a la semana de la verdad.
Llevaba trabajando como Interim manager durante unos meses en una pyme alimentaria combinando las herramientas de consultoría alimentaria y consultoría de organización. En ese tiempo tocó:
👉 analizar los procesos productivos desde una perspectiva Lean manufacturing,
👉 ver cómo se organizaba la gente y detectar cuellos de botella en producción,
👉 optimizar algunos subprocesos como parte de un proyecto de diseño de un modelo eficiente de producción que nos habíamos propuesto
👉 implantar métodos de trabajo más eficientes en algunas tareas, orientados a la excelencia operativa,
👉 corregir incorrectas prácticas de seguridad alimentaria
Había llegado el momento de poner en práctica el modelo de planificación de la producción semanal que había ideado, adaptado a la realidad de aquella fábrica: muchas líneas, muchos cruces, muchos ingredientes y una condición innegociable para todos: debíamos terminar a las 10:50 h.
Todos. Toda la planta, a la vez.
Durante la semana de prueba, yo iba a estar al frente: coordinando, vigilando que se cumplieran tiempos, respetando cantidades y, por supuesto, asegurando al máximo la seguridad alimentaria.
Esa semana “de la verdad” tenía dos grandes objetivos:
✅ Que el personal lo viviese en primera persona y tomase nota.
✅ Sacar a la luz todo el potencial que tenían cuando trabajaban coordinados como un gran equipo.
Mis metas estaban claras:
- Cumplir el plazo de entrega del 100% de los productos.
- Eliminar las horas extra que se necesitaban cuando se hacían elaboraciones laboriosas.
- Evitar errores derivados de las prisas.
- Bajar las prisas en las horas cercanas al momento de entrega.
Pudiera parecer una semana “de prueba”, pero para mí era un paso clave en la profesionalización del área productiva de la empresa, en su forma de trabajar y en la confianza del equipo en sí mismo. Era un proyecto de consultoría de organización estratégica aplicada al día a día, tan propio de la Lean manufacturing bien entendida.
El viernes del miedo
Escenario:
Viernes anterior a la “semana de la verdad”. Final de la jornada.
Todo el mundo sabía que la semana siguiente íbamos a trabajar de otra manera. La fecha estaba marcada y comunicada desde hacía tiempo.
Y entonces uno de los encargados se giró hacia mí y dijo:
“Esther, no sé si seremos capaces… mejor dejarlo.”
En ese momento, la planta se paró.
Los trabajadores se acercaron. Silencio absoluto.
Ahí es donde entendí, en carne propia, el impacto de la energía emocional de quien lidera, algo que en consultoría estratégica y consultoría de liderazgo hablamos mucho pero que aquí se sentía en directo.
Tenía dos caminos muy claros en mi cabeza:
- Imponer el cambio.
- O devolver la responsabilidad al equipo, sosteniendo la tensión… sin romperla.
Lo único que se me ocurrió decir, con una voz casi neutra, fue:
“Bien, pues no lo hacemos. Vosotros habéis decidido no hacerlo.”
Más silencio.
Alguien dijo: “Es que no estamos seguros de que vaya a salir bien.”
Y ahí fue donde marqué mi posición:
“Yo sí lo estoy. Sé que podéis.”
Silencio otra vez. Segundos largos.
Hasta que, de repente, una trabajadora rompió el aire con una frase que aún hoy me emociona (frase textual, en el idioma original):
“E que se non o probamos, nunca o saberemos.”
(“Es que si no lo probamos, nunca lo sabremos.”)
Y entonces ocurrió el “milagro”: la mayoría asintió con la cabeza. No hubo más debate.
Solo añadí:
“Venga, nos vemos el lunes a las 6:00. Buen fin de semana.”
La decisión estaba tomada. No por mí. Por el equipo.
Lo que pasa cuando el equipo se elige a sí mismo
Llegó el lunes de la semana de la verdad… y el resultado fue espectacular.
El nuevo modelo de planificación funcionó. El equipo respondió.
Ese primer día fue clave porque nos dio alas: confirmó que el modelo funcionaba y demostró al equipo que sí eran capaces. Para mí, fue la mejor validación posible de un trabajo de consultoría de organización estratégica aplicado a una planta real, más allá de los informes.
Pero aún quedaba lo más duro: el miércoles y el jueves, los días más complicados, donde tocaban los procesos más laboriosos.
La semana salió redonda, mejorando los hitos marcados.
El viernes, al final de la jornada y de la semana.
¿Cómo crees que estaba el equipo?
¿Cansado?
Mucho menos de lo habitual. No hubo que correr. Hubo coordinación, método y principios de Metodología lean funcionando en el día a día.
¿Estresado?
No. Cada persona sabía qué hacer, dónde, cuándo y con quién. Desapareció el “andar como pollo sin cabeza” y apareció el foco, propio de una planta que avanza hacia la excelencia operativa.
¿Desanimado?
Todo lo contrario. Lo veía en sus caras: la satisfacción de haber hecho un trabajo extraordinario y de haberse superado.
Al final de la jornada, el mismo encargado que dudaba una semana antes se acercó y me dijo:
“Si no lo veo, no lo creo Esther.”
Sonreí, le di las gracias. Y callé. La tensión que me mantuvo alerta toda la semana había desaparecido y el agotamiento se apoderó de mí.
Hubo un momento en que quedé sola en la planta. En ese momento de silencio, cogí un rotulador y escribí en la pizarra:
“ESTA SEMANA HABÉIS HECHO UN TRABAJO EXTRAORDINARIO”
Y, os lo aseguro, a partir de ahí, todo cambió.
Liderar es sostener la energía cuando todos dudan
Aquello ocurrió en 2017.
En 2019 leí que aquella pyme alimentaria era la segunda en su sector en Galicia.
Hoy, noviembre de 2025, esa pyme alimentaria familiar es la primera de su sector por facturación en Galicia.
No solo por aquella semana, claro, pero esa semana fue un punto de inflexión. Un ejemplo real de cómo un proyecto práctico de Lean manufacturing, bien acompañado por una consultoría alimentaria seria, puede cambiar la trayectoria de una empresa.
¿Qué tuvo de especial?
No fue solo un ejercicio de mejora de procesos en la industria alimentaria o de planificación adaptada de la producción. Con honestidad, creo que fue, sobre todo, un ejercicio de liderazgo compartido:
- Yo puse el marco, el método y la confianza, como lo haría una consultora industria alimentaria que entra en planta, no solo en el despacho.
- El equipo puso el valor de atreverse a probar, en una dinámica muy Kaizen, de mejora continua.
- Y juntos cambiamos la forma de trabajar, como se persigue en cualquier proyecto serio de consultoría de organización y consultoría estratégica.
Liderar, en una planta de producción, no es tener todas las respuestas ni hablar siempre en positivo. Es ser consciente de la energía que emanas cuando dices:
“Sé que podéis.”
Lo que realmente hago como Interim Manager en la industria alimentaria
Esta historia no va solo de una semana concreta en 2017.
Va de lo que pasa cuando combinas tres cosas en una pyme alimentaria:
- Un modelo de planificación y de operaciones diseñado a medida, basado en Metodología lean y Lean manufacturing.
- Un liderazgo que se implica en la planta, no solo en el despacho, como una auténtica consultoría alimentaria ejecutiva que baja al terreno.
- Un equipo que descubre de lo que es capaz cuando trabaja coordinado y orientado a la excelencia operativa.
Eso es, precisamente, lo que hago como Interim manager en el sector alimentario: acompañar a pymes familiares a profesionalizar sus operaciones, mejorar sus procesos y alinear al equipo para que la fábrica funcione mejor… sin vivir permanentemente al límite.
Si leyendo esto has pensado “en mi empresa estamos justo en ese punto” o “necesitamos dar ese salto, pero no sabemos por dónde empezar”, podemos hablar.
Más de 27 años contribuyendo a que los propietarios de empresas de alimentación se sientan satisfechos de haber conseguido la ansiada certificación de calidad alimentaria, la necesaria mejora productiva, la rentabilidad deseada y la tranquilidad que llevaban buscando hace años.
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