La semana de la verdad en una pyme alimentaria
Esta historia ocurre el día anterior a la semana de la verdad.
Llevaba trabajando como Interim manager durante unos meses en una pyme alimentaria, tiempo durante el cual tocó:
👉analizar los procesos productivos,
👉ver cómo se organizaba la gente,
👉optimizar algunos subprocesos
👉implantar métodos de trabajo más eficientes en algunas tareas
👉corregir incorrectas prácticas de seguridad alimentaria
Había llegado el momento de poner en práctica el modelo de planificación de la producción semanal que había ideado, adaptado a la realidad de aquella fábrica: muchas líneas, muchos cruces, muchos ingredientes y una condición innegociable para todos: debíamos terminar a las 10:50h.
Todos. Toda la planta, a la vez
Durante la semana de prueba, yo iba a estar al frente: coordinando, vigilando que se cumplieran tiempos, respetando cantidades y, por supuesto, asegurando al máximo la seguridad alimentaria.
Esa semana “de la verdad” tenía dos grandes objetivos:
✅Que el personal lo viviese en primera persona y tomase nota
✅Sacar a la luz todo el potencial que tenían cuando trabajaban coordinados como un gran equipo.
Mis metas estaban claras:
- Cumplir el plazo de entrega del 100% de los productos.
- Eliminar las horas extra que se necesitan cuando se hacían elaboraciones laboriosas
- Evitar errores derivados de las prisas.
- Bajar la tensión en la planta en las horas cercanas al plazo de entrega
Pudiera parecer una semana “ de prueba” pero para mí era un paso clave en la profesionalización del área productiva de la empresa, en su forma de trabajar y en la confianza del equipo en sí mismo.
El viernes del miedo
Escenario:
Viernes anterior a la “semana de la verdad”. Final de la jornada
Todo el mundo sabía que la semana siguiente íbamos a trabajar de otra manera. La fecha estaba marcada y comunicada desde hacía tiempo.
Y entonces uno de los encargados se giró hacia mí y dijo:
“Esther, no sé si seremos capaces… mejor dejarlo.”
En ese momento, la planta se paró.
Los trabajadores se acercaron. Silencio absoluto.
Ahí es donde entendí, en carne propia, el impacto de la energía emocional de quien lidera.
Tenía dos caminos muy claros en mi cabeza:
- Imponer el cambio.
- O devolver la responsabilidad al equipo, sosteniendo la tensión… sin romperla.
Lo único que se me ocurrió decir, con una voz casi neutra, fue:
“Bien, pues no lo hacemos. Vosotros habéis decidido no hacerlo.”
Más silencio.
Alguien dijo: “Es que no estamos seguros de que vaya a salir bien.”
Y ahí fue donde marqué mi posición:
“Yo sí lo estoy. Sé que podéis.”
Silencio otra vez. Segundos largos.
Hasta que, de repente, una trabajadora rompió el aire con una frase que aún hoy me emociona ( frase textual, en el idioma original)
“E que se non o probamos, nunca o saberemos.”
(“Es que si no lo probamos, nunca lo sabremos.”)
Y entonces ocurrió el “milagro”: la mayoría asintió con la cabeza. No hubo más debate.
Solo añadí:
“Venga, nos vemos el lunes a las 6:00. Buen fin de semana.”
La decisión estaba tomada. No por mí. Por el equipo.
Lo que pasa cuando el equipo se elige a sí mismo
Llegó el lunes de la semana de la verdad… y el resultado fue espectacular.
El nuevo modelo de planificación funcionó. El equipo respondió.
Ese primer día fue clave porque nos dio alas: confirmó que el modelo funcionaba y demostró al equipo que sí eran capaces.
Pero aún quedaba lo más duro: el miércoles y el jueves, los días más complicados, donde tocaban los procesos más laboriosos.
La semana salió redonda, mejorando los hitos marcados.
El viernes al final de la jornada y de la semana.
¿Cómo crees que estaba el equipo ?
- ¿Cansado?
Mucho menos de lo habitual. No hubo que correr. Hubo coordinación y método. - ¿Estresado?
No. Cada persona sabía qué hacer, dónde, cuándo y con quién. Desapareció el » andar como pollo sin cabeza» y apareció el » foco». - ¿Desanimado?
Todo lo contrario. Lo veía en sus caras: la satisfacción de haber hecho un trabajo extraordinario y de haberse superado.
Al final de la jornada, el mismo encargado que dudaba una semana antes se acercó y me dijo:
“Si no lo veo, no lo creo Esther.”
Sonreí, le di las gracias. Y callé. La tensión que me mantuvo alerta toda la semana había desaparecido y el agotamiento se apoderó de mí.
Hubo un momento en que quedé sola en la planta. En ese momento de silencio, cogí un rotulador y escribí en la pizarra:
“ ESTA SEMANA HABÉIS HECHO UN TRABAJO EXTRAORDINARIO”
Y, os lo aseguro, a partir de ahí, todo cambió.
Liderar es sostener la energía cuando todos dudan
Aquello ocurrió en 2017.
En 2019 leí que aquella pyme alimentaria era la segunda en su sector en Galicia
Hoy, noviembre de 2025, esa pyme alimentaria familiar es la primera de su sector por facturación en Galicia.
No solo por aquella semana, claro, pero esa semana fue un punto de inflexión.
¿Qué tuvo de especial?
No fue solo un ejercicio de mejora de procesos en la industria alimentaria o de planificación adaptada de la producción. Con honestidad, creo que fue, sobre todo, un ejercicio de liderazgo compartido:
- Yo puse el marco, el método y la confianza.
- El equipo puso el valor de atreverse a probar.
- Y juntos cambiamos la forma de trabajar.
Liderar, en una planta de producción, no es tener todas las respuestas ni hablar siempre en positivo. Es ser consciente de la energía que emanas cuando dices:
“Sé que podéis.”
Esta historia no va solo de una semana concreta en 2017.
Va de lo que pasa cuando combinas tres cosas en una pyme alimentaria:
- Un modelo de planificación y de operaciones diseñado a medida.
- Un liderazgo que se implica en la planta, no solo en el despacho.
- Un equipo que descubre de lo que es capaz cuando trabaja coordinado.
Eso es, precisamente, lo que hago como Interim Manager en el sector alimentario: acompañar a pymes familiares a profesionalizar sus operaciones, mejorar sus procesos y alinear al equipo para que la fábrica funcione mejor… sin vivir permanentemente al límite.
Si leyendo esto has pensado “en mi empresa estamos justo en ese punto” o “necesitamos dar ese salto, pero no sabemos por dónde empezar”, podemos hablar.
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